Dzięki wielu publikacjom na ten temat, spotkania integracyjne powinny zyskać należne im uznanie, jako element budowania zespołów  w firmach, tymczasem nadal pokutuje przekonanie, iż spotkania integracyjne, to po prostu impreza przy dużym udziale napojów wysokoprocentowych.

Takie przekonanie oczywiście nie bierze się znikąd, ale przyczynia się utwierdzaniu zarządów firm w tym, że wydatek na tego typu spotkania nie ma sensu. Poza tym – budowanie zespołów, to nie tylko spotkanie integracyjne. Istnieje tutaj wiele możliwości, na które pozwolić sobie może każdy – od mikroprzedsiębiorcy po korporacje.

 

 Dobrze przygotowane spotkanie integracyjne powinno przede wszystkim zrealizować jasno określony cel wskazany przez przełożonych, usprawnić komunikację w zespole, ale może również znacznie poprawić atmosferę w pracy. (Do tego, jakie jeszcze cele można zrealizować poprzez dobrze przygotowane spotkanie integracyjne, dojdę w dalszej części artykułu).
Przygotowanie takiego spotkania wiąże się ze znacznym nakładem pracy osoby je organizującej, ale również z kosztami.

 

 W związku z tym, co robić – organizować spotkania integracyjne, czy nie? Jeżeli nie, to, w jaki sposób budować zespoły w firmach? Czy trzeba je w ogóle budować, czy też po prostu można przyjąć, że jeżeli mamy pracowników, ludzie ze sobą na co dzień rozmawiają i pracują, to przecież mamy zespół i nie trzeba nikogo integrować?

 

 I tutaj dochodzimy do sedna tematu. Budowanie zespołu, to nie tylko spotkania integracyjne, lecz cały wachlarz działań mających na celu identyfikację pracownika z firmą, w której pracuje, stworzenie i zakomunikowanie jasnych zasad współpracy w środowisku zawodowym, przedstawienie pracownikom celów i kryteriów oceny ich pracy oraz możliwości szeroko rozumianego rozwoju zawodowego.

 

 Wszystkie przedstawione powyżej działania kosztują oczywiście pieniądze. O wysokości nakładów na cele budowania zespołu będzie decydować wielkość firmy oraz indywidualne decyzje zarządu i właścicieli firm.


 Czy warto inwestować w budowanie zespołu – uważam, że odpowiedź na to pytanie brzmi: Zdecydowanie tak!
Pracownicy są największą wartością dodaną firmy – oczywiście właściwi pracownicy. Aby takowych pozyskać i zatrzymać w firmie nie wystarczy już przyjacielskie poklepanie po plecach, pochwała, czy nawet świadczenia pozapłacowe (karnety sportowe, prywatne ubezpieczenia zdrowotne), ponieważ dla pracowników liczy się przede wszystkim pensja, oraz możliwości rozwoju.

 


 Ta tendencja jest obecna na każdym szczeblu hierarchii firmy, tylko w zależności od poziomu organizacji zmieniają się priorytety.
Coraz większą rolę odgrywa także atmosfera w pracy. Nic dziwnego, bo przecież spędzamy w niej przynajmniej 1/3 dorosłego życia. Jeżeli dodamy do tego coraz większe wyzwania, jakie przed pracodawcami stawia konieczność zatrudniania pracowników z poza Polski, to okazuje się, że problem integrowania zespołów wcale nie jest taki błahy. 

 

Nie istnieje jedno standardowe rozwiązanie służące rozwiązaniu tych kwestii. Jednak postaram się przedstawić Państwu kilka sprawdzonych metod budowania zespołów, przy uwzględnieniu różnej specyfiki i wielkości firm.

 

 

Identyfikowanie się pracownika z firmą

 Pod tym pojęciem rozumiem przede wszystkim szeroko rozumianą dumę z przynależności do danej organizacji. Mamy tutaj bardzo dużo możliwości:

  • zakomunikowanie zespołowi celów firmy na dany rok, o ile dana firma ma taką możliwość i poziom transparentności. Pracownicy zyskują w ten sposób wgląd w cel nadrzędny firmy i wiedzą, jaki mają wpływ na wyniki poprzez realizację celów szczegółowych;

  • przedstawienie pracownikom wizji i misji firmy – np. poprzez umieszczenie ich na ścianach fabryki, czy biurowca;

  • regularne informowanie pracowników o wydarzeniach w firmie za pomocą newsletter’ów wewnętrznych, rozsyłanych drogą mailową, lub nawet – gazetek ściennych (w przypadku produkcji, gdzie pracownicy nie mają dostępu do komputerów i nie posiadają firmowych adresów mailowych);

  • przekazanie pracownikom gadżetów firmowych do korzystania przy pracy (w jednej z fabryk globalnej sieci meblowej pracownicy na produkcji posiadają np. kubki z logo firmy, z których korzystają na co dzień; w innej – pracownicy otrzymali koszulki z logo firmowym; mogą to być także ekologiczne, wielorazowe eko-siatki na zakupy, powerbanki , pamięci usb – lista jest praktycznie nieograniczona);

  • prawidłowy onboarding, czyli wdrożenie nowych pracowników do pracy – tutaj również można stworzyć konkretne zasady, czy też plan wdrożenia do pracy, dopasowany do realiów i wielkości firmy, oraz stanowiska, które dany pracownik ma objąć (m. in. można przygotować pakiet startowy dla pracownika, obejmujący przybory do pracy, słodki upominek, czy też ulotkę informacyjną z podstawowymi informacjami istotnymi na etapie zatrudniania – ale jest to tak naprawdę temat na osobny artykuł);

  • korzystanie z mediów społecznościowych; jest to bardzo pożyteczne narzędzie, a często niedostatecznie wykorzystywane, lub niedoceniane; można chociażby otworzyć stronę na facebooku, dodać do niej pracowników, których znakomita większość z takiego portalu korzysta i wykorzystać ją do informowania np. o nowych produktach. W ten sposób dotrzemy do klientów, a w zamkniętych grupach można przekazywać informacje przeznaczone dla pracowników, przeprowadzać ankiety itp. (Oczywiście najpierw należy dokładnie przemyśleć, co i w jaki sposób chcemy prezentować i odpowiednio przeszkolić osobę administrującą stronę.) Uważam, że szczególnie w przypadku firm, które nie posiadają wdrożonych rozwiązań HR-owych, może być to ciekawe narzędzie do komunikacji pomiędzy działami HR a pracownikami szeregowymi.

 

Zasady współpracy

 Czy każdy pracownik w Państwa firmie wie, do kogo zgłaszać problemy np. ze sprzętem, oprogramowaniem, jak zachować się w przypadku mobbingu, do kogo zwrócić się z istotnymi kwestiami w przypadku nieobecności przełożonego? Czy pracownicy wiedzą, co zrobić w przypadku braku współpracy ze strony innego zespołu, od którego są zależni? Czy przełożony wie, jak ma się zachować w przypadku konfliktu pomiędzy pracownikami w jego zespole?
Proponuję przeprowadzić takie doświadczenie i zastanowić się – co dalej.

 Najprostszym i najtańszym rozwiązaniem jest tutaj po prostu stworzenie struktury organizacyjnej, na której przedstawiona zostanie hierarchia stanowisk i zależności służbowych.
 To już rozwiąże około połowy problemów opisanych powyżej. Następnie można również opracować własne zasady współpracy w organizacji, czy w poszczególnych zespołach. Nie jest to trudne, wystarczy sobie przemyśleć, jakie wartości reprezentuje firma i jakie z tych wartości muszą mieć odbicie we współpracy poszczególnych pracowników. Dla lubiących wyzwania proponuję opracowanie metodologii Problem Solving – uniwersalnego zbioru zasad postępowania w sytuacjach problematycznych.

W większych firmach zapewne istnieją gotowe rozwiązania korporacyjne wspierane przez odpowiednie struktury oprogramowania komputerowego.

 

Przedstawienie pracownikom celów i kryteriów oceny

 Pracownik, który wie, co ma zrobić i jak zostanie za to oceniony, to pracownik spokojny, skupiony na pracy i w rezultacie – zadowolony.
Najgorsze, co może zrobić pracodawca, to postawić pracownika w sytuacji niedookreślonej, gdzie osoba wykonująca pracę nie wie, czy sobie dobrze radzi, czy nie, czy spełnia oczekiwania przełożonego, czy wykonuje zadania w odpowiednim czasie i odpowiedniej jakości. Taki pracownik trwa w stanie ciągłej niepewności, a co za tym idzie – napięcia. Również stawianie nierealnych celów prowadzi do frustracji pracownika.

 

 Nad tymi zagadnieniami można pracować na wiele różnych sposobów. Najszybszym i najprostszym rozwiązaniem są zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Jest to rozszerzona forma znanych Państwu zakresów obowiązków.


 Rozszerzenie to daje pracownikowi jasną informację, jakie decyzje może podejmować sam, a nawet - z kim (np., z jakimi instytucjami) może się samodzielnie komunikować oraz za co dokładnie – za jaki obszar, jakie cele szczegółowe firmy odpowiada.


 Przy tym należy podkreślić, że sformułowania „wykonywanie wszelkich innych czynności powierzonych przez przełożonego” nie należą do dobrych praktyk formułowania zakresów obowiązków, świadczą bowiem o tym, iż przełożony nie do końca wie, co jeszcze może ów pracownik robić, jak podzielić zadania w zespole, a tym samym sprowadza pracownika ponownie do stanu niepewności.


 Zakres obowiązków nie jest deklaracją o charakterze stałym, więc jeżeli pojawi się potrzeba przekazania pracownikowi nowych obowiązków, powinna być ona sformalizowana i konkretna – zakres obowiązków jest umową pomiędzy pracodawcą a pracownikiem i taką umowę zawsze można uzupełniać i aneksować.

 

 Inną kwestią jest przedstawienie grupom, czy też zespołom pracowniczym konkretnych celów ilościowo-jakościowych, tak, aby pracownicy wspólnie pracowali na osiągnięcie założonych współczynników.


 Sprawdza się to nie tylko w przypadku produkcji przemysłowej, ale także w przypadku przetwarzania danych.
Tutaj konieczna jest jednak konsekwencja w działaniu i postawienie na regularną komunikację z pracownikami oraz zespołami na temat ich wyników. Można do tego celu wykorzystać zarówno pocztę firmową, jak również wszelkiego rodzaju inne metody.
Pracownicy muszą wiedzieć, co udało się osiągnąć im samym, indywidualnie, ale i całemu ich zespołowi.

Innym zagadnieniem regulującym kwestie ocen pracy jest powiązanie konkretnych współczynników wynikających z pełnionych przez pracowników funkcji z wynagrodzeniem motywacyjnym.  Jest to jednak temat na tyle szeroki, że wymaga oddzielnego zagłębienia się w te zagadnienia.

 

Rozwój zawodowy

 Jest to chyba najtrudniejszy element budowania zespołów ze względów oczywistych – inne możliwości ma firma zatrudniająca 500 osób, oferująca możliwości awansu wewnętrznego, kształcenia zawodowego, posiadająca możliwości np. dofinansowywania studiów podyplomowych, a inne małe przedsiębiorstwo zatrudniające 3 – 5 osób.

 Jeżeli w takiej małej firmie osoba zatrudniona marzy o awansie, podnoszeniu kwalifikacji, dodatkowych studiach, to jest sprawą oczywistą, że możliwości pracodawcy będą mocno ograniczone i taki pracownik albo poszuka sobie innego pracodawcy, gdzie będzie mógł awansować na stanowiska kierownicze, lub podjąć dofinansowane studia, albo podejmie się dokształcania we własnym zakresie. Nie ma tutaj złotego środka. Także duże firmy borykają się z problemami kadrowymi, czy finansowymi i nie są w stanie spełnić marzeń o rozwoju zawodowym swojej załogi. Ale coś zrobić można.

 

 W każdej firmie istnieje grupa doświadczonych specjalistów, którzy mogą stać się mentorami dla osób nowozatrudnionych lub planujących zmianę profilu zawodowego wewnątrz firmy.
Można zatem wspomóc się tutaj szkoleniami wewnętrznymi. Kosztem takiego rozwiązania jest czas pracy doświadczonego pracownika, który nie pracuje w czasie szkoleń produktywnie, podobnie, jak osoby przyuczane.

 

 Inną możliwością, dającą pracownikowi poczucie rozwoju i dynamizmu jest przesuwanie pracowników pomiędzy stanowiskami. Nie chodzi mi tu oczywiście o posadzeniu pracownika Działu Logistyki na fotelu Księgowej, lecz przesunięcia rozsądne, wewnątrz grup pracowniczych.

 I tak – jeżeli jedna z Pań Księgowych zajmuje się w firmie wyłącznie podatkami, a druga – księgowaniem magazynów i zakupów, można je przyuczać do wykonywania obowiązków tej drugiej osoby.
 Owszem, to także kosztuje czas, ale wyrywa pracowników z monotonii codziennej pracy, a pracodawcy daje komfort posiadania zastępstwa w przypadku nagłej lub/i długotrwałej nieobecności jednego z pracowników.

 

 Firmy średnie i duże, posiadające zidentyfikowane struktury i hierarchie mogą się pokusić również o rozbudowanie struktur o kolejne stopnie awansu wewnętrznego. W przypadku pracowników biurowych mogłoby to wyglądać następująco:

Poziom

Charakterystyka

Nazwa stanowiska

Poziom 1

pracownik zatrudniany w przedsiębiorstwie

Referent

Poziom 2

pracownik o stażu 6 miesięcy w firmie lub 12 miesięcy doświadczenia w zawodzie ogółem

Młodszy Specjalista

Poziom 3

pracownik o stażu ponad 2 lata w firmie lub ponad 3 lata w zawodzie ogółem

Starszy Specjalista

Tab. 1 Przykładowe stopniowanie rangi stanowisk w firmie (oprac. własne)

 

 

Spotkania integracyjne

Na koniec wrócę jeszcze do tematu spotkań integracyjnych. Mogą być one świetnym narzędziem budowania zespołu pod warunkiem spełnienia kilku podstawowych warunków:

  1. Zdefiniowanie celu spotkania (co dokładnie chcemy osiągnąć poprzez zorganizowanie takiego spotkania, co chcemy wspólnie wypracować);
  2. Stworzenie warunków współpracy pomiędzy członkami zespołu nad zagadnieniami pozazawodowymi;
  3. Wspólne zidentyfikowanie problemów we wzajemnej współpracy;
  4. Wypracowanie listy zadań dla poszczególnych członków zespołu i wniosków dla przełożonych.

 

 

Wyjaśnię powyższe cztery punkty za pomocą przykładu z życia:

 Kilka lat temu zostałam poproszona przez Dyrektora Finansowego pewnej Spółki produkcyjnej posiadającej oddziały w kilku miastach w Polsce oraz za granicą, aby zorganizować spotkanie integracyjne dla podległych Dyrektorowi działów.
 Celem miało być usprawnienie komunikacji oraz przyspieszenie terminu opracowania wyniku finansowego za zakończony miesiąc, z 10-tego do 6-tego dnia roboczego miesiąca bieżącego.

Grupa pracowników, którzy mieli wziąć udział w tym przedsięwzięciu była bardzo mocno zróżnicowana: wiekowo (od 24 do 60 lat), płciowo (2 panów, 15 pań), etnicznie (3 różne narodowości), językowo (3 oficjalnie używane języki, przy czym, część osób mówiła tylko w języku ojczystym – mowa tu o 2 różnych językach, a część w języku ojczystym i języku angielskim).

Spotkanie postanowiono zorganizować w największym oddziale firmy, w Polsce. Czas: 1,5 dnia. Budżet: 6 tysięcy złotych + koszty podróży pracowników z innych niż główny oddziałów oraz ich czas pracy poświęcony na czynności nieproduktywne z punktu widzenia Spółki.

 Wyszłam z założenia, że pierwsze pół dnia, gdzie dojeżdżający pracownicy byli zmęczeni podróżą, nie będzie zbyt produktywne, więc wykorzystam je na to, aby pracownicy w ogóle się między sobą zapoznali. Dotychczas część z nich się znała z rozmów telefonicznych lub wymiany maili, a część w ogóle nie miała ze sobą kontaktu.

 Zaczęliśmy od zwiedzania miasta. Wydawałoby się, że to banał, ale okazało się, że większość pracowników „miejscowych” wcale z tego miasta nie pochodzi i zwiedzanie z przewodnikiem było ciekawe także dla nich. Przewodnik musiał być siłą rzeczy dwujęzyczny, ale znalezienie takiej osoby okazało się bardzo łatwe.

 Następnie, po przerwie na posiłek, aby zacząć budować podwaliny do współpracy, postanowiłam zaprosić towarzystwo do zabawy, która wymagała już od obecnych nieco wysiłku.
Postanowiłam zaprosić uczestników do Escape Roomu. Podzieliłam grupę na 4 zespoły (uwzględniając znajomość języków w danym zespole) i każdy z zespołów został pozostawiony sam sobie w pomieszczeniu, gdzie należało szukać wskazówek, aby uwolnić się z pomieszczenia.


 Personel Escape Roomu oczywiście dzielnie pomagał monitorując postępy w każdym z pomieszczeń, co oszczędziło uczestnikom trochę czasu przeznaczonego na tłumaczenie wskazówek. Po ponownym podzieleniu zespołów i przydzieleniu do nowych pokoi zabawę powtórzyliśmy.

Po takich przeżyciach wszyscy już ze sobą swobodnie rozmawiali – czyli pierwszy cel został osiągnięty.

Następnie uczestnicy zostali zaproszeni na  oficjalną kolację, przy lampce wina.

 Kolejnego dnia sesja rozpoczęła się od wspólnego podsumowania poprzedniego dnia i przeszliśmy do konkretów. Za pomocą wykresu Ishikawy postaraliśmy się zidentyfikować główne problemy, przez które przyspieszenie wykonania wyniku w chwili obecnej nie było możliwe.

 Problemów było bardzo dużo, ale każda uwaga, nawet najdrobniejsza, została odnotowana. Następnie wspólnie zdecydowaliśmy, które z tych problemów są możliwe do rozwiązania, a które – niestety, na chwilę obecną – nie (np. ciągłe rozmowy telefoniczne przychodzące, zakłócające ciągłość pracy).

Po usunięciu z wykresu zagadnień, dla których nie mieliśmy rozwiązań – została nam gotowa lista zadań do wykonania, aby cel postawiony przed uczestnikami mógł zostać osiągnięty.

Kolejnym krokiem było przydzielenie konkretnych osób odpowiedzialnych za realizację celów oraz terminów ich realizacji.

 Po takiej sesji roboczej, o jej powodzeniu decyduje jedynie konsekwencja w działaniu menedżera zarządzającego zespołem w postaci regularnego monitorowania wyników i stopnia realizacji zadań ustalonych na spotkaniu.

 

 Reasumując: Spotkania integracyjne, jako jeden z elementów składowych budowania zespołu mają sens, o ile są odpowiednio przygotowane a ich wyniki – monitorowane. Ale same spotkania nie dadzą spodziewanych efektów, o ile uprzednio nie zostanie zbudowana przejrzysta i przemyślana kultura organizacji w postaci działań, jakie tutaj opisałam.

 

Joanna Get

O autorce:

Joanna Get, 41l., od ponad 10 lat zajmuje się czynnie twardym i miękkim HR – ostatnie 10 lat w międzynarodowej firmie o profilu produkcyjnym; posiada doświadczenie w coachingu i szkoleniu pracowników; wdrożyła wiele rozwiązań autorskich związanych z bieżącą i okresową oceną pracowniczą, metodologią Problem Solving, oraz zarządzaniem kompetencjami pracowniczymi.